現場のエースを、リーダーにする前に

納品は間に合う。指導は進まない

制作チームで処理が速い担当者をリーダーにしました。本人は締切を守るため、遅い仕事を自分で引き取ります。新人が相談すると「もうやっておいた」と返す。目先の納品は間に合いますが、翌月も同じ質問が集まります。社長は「面倒見が足りない」と感じ、本人は「教える時間がない」と答えます。

これは複合した架空事例です。見落としは、本人の成果を高めた働き方が、そのままチームの成果を育てるとは限らないことです。しかも会社が従来の処理量を全て残したまま、指導と調整を上乗せしていました。

長く勤めた、指示をよく守る、経営者と話が合うという理由だけでは、登用の証拠が足りません。限定した業務を担当してもらい、何を残すかを観察します。厚生労働省の職業能力評価基準は、知識・技能とともに成果につながる職務行動を整理しており、自社に合わせた調整の参照先になります。厚生労働省「職業能力評価基準」

一回の会議で堂々と話しただけでは、全項目を確認したことになりません。担当した範囲と、上司が補った判断を分けて記録します。既に実務で示している行動があれば、新たな試験を増やす必要はありません。

本人には「メンバーの仕事が遅れたとき、何を確認するか」「自分の作業を止めて教える条件は何か」「上司の方針に安全上の疑問があるとき、どう伝えるか」を聞きます。上司には「何を決めさせるか」「何の実務を減らすか」「失敗した場合、何を一緒に引き取るか」を聞きます。

例えば週5時間を指導に使うなら、従来業務を週5時間以上減らす必要があるか、実際の割込みも含めて確認します。5時間は仮定であり、標準値ではありません。代替する担当の費用と、本人が処理しなくなる成果も見積もります。手当だけを増やして、勤務内で指導に使える時間を確保しなければ、負担の矛盾は残ります。

役割を理解し、必要な行動が確認でき、会社が権限と時間を用意できるなら、範囲を明確にして登用する案があります。指導は得意でも複数案件の調整が未確認なら、担当領域を限定しながら育てます。本人が専門業務を希望し、そこで価値を出しているなら、管理職以外の貢献を評価する道も残します。

「リーダーにしない」は能力全体への否定ではありません。逆に、本人の希望があるだけで、必要な業務行動が未確認のまま権限を広げる必要もありません。判断理由を職務に戻すことが、双方への説明になります。

次の一歩は、登用責任者が一つの管理業務と観察記録を用意することです。名ばかりの代理役を長く続けず、役割・権限・評価・処遇の扱いを説明します。処遇の変更は所定の確認・手続を別に行います。

リーダーを置いても経営者への確認が減らない、権限と責任が複数の役職で重なる場合は、登用する人の選定より先に組織設計の相談が必要な状態です。

まずは、記事内の確認表で一つの仕事を整理してください。役割、権限、採用基準、教育の時間を自社だけで揃えることが難しい場合は、有償の経営支援をご検討ください。課題と支援範囲の適合を確かめ、対象・成果物・費用条件に合意してから進める案です。

初回の概要は、会社・役割・困っている業務・期限に絞ります。職員名、患者情報、病歴、受検回答、履歴書は送らないでください。個人の採否の自動判定、心理・医学的診断、個別の法律判断は、この案内に含めません。

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