面接の満点は、入社後の合格ではなかった

物語｜『任せる』の中身

経営フィクション

入社十八日目の午後、営業担当が注文票を机に置いた。「明日の午前に届ける約束です。どうして手配が止まっているんですか」。新しく入った運営リーダーは、画面を見たまま答えた。「この品番、在庫が足りません」。隣の先輩が受話器を取り、「このお客さんは代替品でいい」と仕入先へ電話した。その約束は、受注システムのどこにもなかった。

舞台は、業務用包装資材を扱う会社。社長は、欠員の出た受注チームを立て直したかった。穴を埋めながら、口頭指示と手戻りも減らしたい。候補者は別業種で業務改善に携わり、面接では手順書の整備や会議の短縮を、順序立てて説明した。採用担当の評価票は三項目とも五段階の五。「この人なら、現場も整理してくれます」。社長も同意した。

採用を決めた日に分かっていたのは、候補者の説明内容と提出資料、前の職場で担当した範囲まで。資材の知識や、複数の急ぎ注文をどう処理するかは確かめていなかった。面接で本人が「どこまで自分で決められますか」と聞くと、社長は「そこも含めて任せたい」と答えた。営業との調整権限や、価格を変更できる範囲を決めた記録はない。

経験者を探し続ければ、欠員は長引く。今いる先輩をリーダーにすれば、処理件数の多い人を作業から外すことになる。社長は、候補者の改善経験を買い、採用を選んだ。毎週二時間、先輩が教える予定も立てた。ただ、その二時間に先輩の注文を誰が引き受けるかは決めなかった。

入社後、教育の予定は急ぎの注文に押し出された。先輩には納期を守る責任があり、営業には顧客を待たせない理由がある。新任者は、質問のたびに相手の手を止めることを気にし始めた。自分で決めた方がいいのか、確認を待つべきなのか。誰に聞いても「ケースによる」と返ってきた。

そして、明日着の注文で手が止まった。社長は夕方の打ち合わせで言った。「面接では、もっとできる人に見えた」。先輩は一度うなずき、続けた。「でも、この品番の代替を決めたのは、社長と営業です。僕も、前に電話を横で聞いていただけです」。新任者は黙っていた。別の注文では、納期を優先して確認を省き、顧客が使えない品を手配していた。教わっていないことと、自分が急いだことは、両方あった。

四週目、配属責任者は過去の注文を使い、実際の判断を確かめた。標準手順で処理できる六件は完了。例外四件のうち二件は確認のため止めたが、二件は確認先を決めないまま手配しようとした。説明された手順を実行する力は見えた。例外を識別し、止める判断には課題が残った。面接の評価票だけでは、どちらも分からなかった。

社長は次の一か月、本人と担当を絞ることで合意した。標準注文を受け持ち、例外は配属責任者が判断する。営業が顧客に特別な約束をした場合は、営業が記録を残す。教育は週二時間を確保し、その間の受注は社長も引き取ることにした。その分、予定していた商品企画の打ち合わせを減らした。

一か月後、標準注文の手戻りは減った。本人から確認を求める場面も増えた。ただ、例外が重なる時間帯には先輩の支援が要り、運営リーダーとして任せられる範囲は広がっていない。本人も、顧客との調整より、処理の仕組みを整える仕事に力を出したいと話した。役割を変えて続けるか、別の人を補うか。会社には、もう一度選ぶ仕事が残った。

社長は採用票を開いた。「改善できる人」の下に、「初日から何を一人で終えられる必要があるか」と書き足した。面接の満点を消す前に、何に点をつけていたのかを確かめる必要があった。

分析｜採用判断を、仕事の条件まで戻す

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この物語では、本人の能力不足、期待のずれ、教育と権限の不足が重なっている。「会社の説明が悪かった」だけでも、「本人が即戦力ではなかった」だけでも、次の配置は決められない。社長が払った費用は給与だけでなく、教育中の代替作業と、延期した商品企画にもある。

担当を絞った後の手戻り減少も、教育の効果だけとは限らない。扱う注文が簡単になった影響が混ざっている。同じ条件の仕事を、必要な支援を用意して任せたときにどうなるか、確認を続ける必要がある。

別の選択として、採用前に実務課題を確かめ、支援付きの担当として迎える方法も考えられた。一方、直ちに例外処理を任せる必要があり、教育時間を確保できない会社なら、この採用を見送る判断にも理由がある。比較すべきなのは、候補者の好印象と悪印象ではなく、必要な仕事と、確かめた能力・提供できる条件。

実務に置き換える際は、関連する解説で原因仮説を分け、実務を確かめる方法、入社後の期待と確認日を整理できる。ここで描いた結果は、実在の採用実績でも、特定の採用手法の効果を証明するものでもない。